18.11.2016
Artikkeli Suomen Yrittäjien omistajanvaihdoksia ja yrityskauppoja ja -markkinaa taustoittavassa Yritysmarkkinat- blogissa 18.11.2016
Alueellisen kehitysyhtiön toiminta perustuu alueen ja yritysten tuntemukseen ja jokapäiväiseen jalkatyöhön, pitkiin asiakassuhteisiin, osaamiseen ja kuntaomistajien mandaattiin. Yhtiöt ovat alueen kilpailukyvyn kehittämisen keskiössä kuntien elinvoimapolitiikan toteuttajina ja kasvun moottoreina.
Kehitysyhtiön kolme perustehtävää ovat yrityskehitys, toimintaympäristön vahvistaminen ja aluemarkkinointi. Pohjimmiltaan se pohtii tulevaisuuden suuntaa sekä kerää verkostoja ja auttaa alueen toimijoita löytämään toisensa. Kehitysyhtiö tekee omin voimin paljon, mutta vielä enemmän se vivuttaa yhteistä toimintaa seudun elinvoiman vahvistamiseksi.
Jalkatyö alueen yrityksissä on kehitysyhtiön päivittäistä tekemistä. Se mahdollistaa asiakasyritysten sparraamisen tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Osa yrityksen valmistamista tulevaisuuden muutoksiin on omistajanvaihdoksen pohtiminen hyvissä ajoin ennen kuin se tulee ajankohtaiseksi. Ajoissa aloitettu valmistautuminen tuo vaihdosprosessin ryhtiä, antaa mahdollisuuden tehdä liiketoimintaan mahdollisesti tarvittavia muutoksia ja harkita eri vaihtoehtoja – kiirehtimättä!
Ajoissa aloittaminen mahdollistaa myös yrittäjän henkisen valmistautumisen isoon päätökseen: hallittuun luopumiseen elämäntyöstä. Parhaassa tapauksessa hallittu omistajanvaihdos on kaikkien kannalta myönteinen muutos, luopuja saa yrityksestään arvonmäärityksen mukaisen korvauksen ja uudet yrittäjät hyvän pohjan jatkaa.
Kehitysyhtiöt ympäri maata tekevät omistajanvaihdosasioissa yhteistyötä Suomen Yrittäjien, Kauppakamarin, Finnveran ja Uusyrityskeskuksen kanssa. Luonteva rooli kehitysyhtiölle ov-kysymyksissä on asian nostaminen esille yrittäjän kanssa, vaihtoehtojen esiintuonti ja tarjolla olevasta asiantuntija-avusta kertominen.
Olemassa olevien työpaikkojen säilyttäminen on yhtä arvokasta kuin uusien luominen. Toimivaa yritystä voi myös kasvattaa nopeammin kuin alusta lähtevää. Pienemmillä paikkakunnilla toteutumaton omistajanvaihdos ja yrityksen toiminnan lopettaminen voi johtaa dramaattiseenkin palvelutason laskuun.
Onnistuneet omistajanvaihdokset ovat ensiarvoisen tärkeitä alueiden elinvoiman kehittämisessä ja siten keskeinen osa kehitysyhtiöiden tehtäväkenttää.
SEKES-verkosto
Suomen Elinkeino- ja Kehitysyhtiöt SEKESin 42 jäsenyhtiötä ja niiden noin tuhat yrityskehityksen ammattilaista ovat kattavin yrityskehitystyötä tekevä verkosto Suomessa, SEKES-yhtiöillä on vuosittain noin 35 000 yrityskontaktia.
Etelä-Suomen Sanomat, 30.9.2016
Mielipidepalsta
Kehitysyhtiöt elinvoiman moottorina
ESS käsitteli 25.9. ansiokkaasti Lahden Seudun Kehitys LADEC Oy:n toimintaa, omistajakuntien sitoutumista kehitysyhtiöön ja yhtiön roolia alueen elinvoiman vahvistajana. Lienee vielä hyvä avata seudullisen kehitysyhtiön toimintaa yleisellä tasolla.
Kehitysyhtiön toiminta perustuu alueen ja sen yritysten tuntemukseen, pitkiin asiakassuhteisiin, osaamiseen ja kuntaomistajien antamaan mandaattiin. Yhtiöt ovat alueen kilpailukyvyn kehittämisen keskiössä elinvoimapolitiikan toteuttajina ja kehittämisalustoina.
Kehitysyhtiö tekee omin voimin paljon, mutta vielä enemmän se vivuttaa yhteistä toimintaa kolmessa perustehtävässään yrityskehityksessä, toimintaympäristön vahvistamisessa ja aluemarkkinoinnissa.
Jalkatyö alueen yrityksissä on kehitysyhtiön päivittäistä tekemistä ja mahdollistaa yritysten kehittämisen ja sparraamisen tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Kehitysyhtiö ei kilpaile kaupallisten toimijoiden kanssa vaan välittää niiden ja julkisten toimijoiden, kuten TEM-konsernin yrityspalveluja.
Toimintaympäristön vahvistamisessa kehitysyhtiö tunnistaa laajempia teemoja, joiden kautta aluetta voi kehittää ja kokoaa tähän yritysryhmiä, hankkeita ja rahoitusta. Tätä alkuvaiheen työtä ei kukaan muu tee ja kuten Päijät-Hämeen Yrittäjien Outi Hongisto totesi, Lahden seudulla juuri LADEC on paikka, jossa pitää pohtia myös isompia kokonaisuuksia.
Ideaalitapauksessa kehitysyhtiön toiminta-alue on työssäkäyntialue tai maakunta, kuitenkin myös suppeammalla alueella toimiva yhtiö voi olla koko seudun veturi. Kuntarajoilla ei yritysten kannalta ole merkitystä ja alueelle asettuva yritys hyödyttää alueella kaikkia.
Kuntien vastuu työllistämistoimista kasvaa edelleen. Työvoimatarpeiden tunnistaminen asiakasyrityksissä ja osaajien välittämisessä niihin yhdessä viranomaisten kanssa on uusi luonteva rooli kehitysyhtiöille, sen tuloksellisuudesta on jo erinomaisia näyttöjä esimerkiksi Lohjan seudulla.
Alueellinen kehitysyhtiö ja sen pitkäjänteinen resursointi on jatkossakin tehokas tapa organisoida kuntien elinvoimatyötä.
Jaakko Helenius
Toiminnanjohtaja
Suomen Elinkeino- ja Kehitysyhtiöt SEKES ry
Aloitin Suomen Elinkeino- ja Kehitysyhtiöt SEKESin toiminnanjohtajana nyt elokuussa pitkäaikaisen toiminnanjohtajan Yrjö Westlingin siirtyessä eläkkeelle. Olen ollut 2006 alkaen kehitysyhtiötoiminnassa ja koen sen uudisraivaajahenkiseksi, yhteistä hyvää luovaksi tekemiseksi, joten hienoa toimia nyt SEKESissä.
Kehitysyhtiöllä on luonnollinen lokeronsa elinkeinokehityksen ekosysteemissä. Se perustuu alueen ja yritysten tuntemukseen ja jokapäiväiseen jalkatyöhön, pitkiin asiakassuhteisiin, osaamiseen ja kuntaomistajien mandaattiin. Yhtiöt ovat alueen kilpailukyvyn kehittämisen keskiössä kuntien elinvoimapolitiikan toteuttajina ja näen ne ainutlaatuisina kehittämisalustoina ja kasvun moottoreina.
Pohjimmiltaan kehitysyhtiö haastaa ja kohtauttaa alueen toimijoita yhteisessä kehitystyössä, pohtii tulevaisuuden suuntaa ja kerää verkostoja. Kehitysyhtiö tekee omin voimin paljon, mutta vielä enemmän se vivuttaa yhteistä toimintaa seudun elinvoiman vahvistamiseksi perustehtävissään yrityskehityksessä, toimintaympäristön vahvistamisessa ja aluemarkkinoinnissa.
Jalkatyö alueen yrityksissä on kehitysyhtiön päivittäistä tekemistä ja mahdollistaa asiakasyritysten sparraamisen tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Kehitysyhtiö ei kilpaile kaupallisten toimijoiden kanssa vaan välittää niiden ja julkisten toimijoiden yrityskehityspalveluja samalla opasten asiakasyrityksiään palvelujen hankinnassa ja käytössä.
Hyvä esimerkki kehitysyhtiön yritystuntemuksen hyödyntämisestä ovat hankkeet, joissa kehitysyhtiö tunnistaa yrityksessä työvoimatarpeen ja auttaa TE-keskuksen kanssa löytämään työhön sopivan ihmisen. Kuten tunnettua, uuden henkilöstön rekrytointi on usein työläs prosessi ja kehitysyhtiö madaltaa näin palkkaamisen kynnystä.
Toimintaympäristön vahvistamisessa kehitysyhtiö tunnistaa laajempia teemoja (infra, alueen erikoisosaaminen, luonnonvarat, maantieteellinen sijainti, tapahtumat, omistajakuntien isot hankkeet ja niiden hankinnat ym.), joiden kautta aluetta voi kehittää ja kokoaa teeman ympärille yritysryhmiä, verkostoja, yhteistyötä, hankkeita ja rahoitusta. On huomattava, että tätä alkuvaiheen työtä ei kukaan muu tee ja kun teema etenee toteutukseen, ottavat kaupalliset toimijat siitä yhä enemmän vastuuta.
SEKES – verkosto
Suomen Elinkeino- ja Kehitysyhtiöt SEKESin 43 jäsenyhtiötä ja niiden noin 1000 yrityskehityksen ammattilaista ovat kattavin yrityskehitystyötä tekevä verkosto Suomessa. SEKES-yhtiöillä on vuosittain 35 000 yrityskontaktia, jäsenyhtiöiden yrityskontaktit kumuloituvat kansallisella tasolla kattavaksi yritysyhdyspinnaksi.
Verkostolla on valtakunnallisessa elinkeinokehityksen ekosysteemissä vastaava luonnollinen oma lokeronsa kuin kehitysyhtiöllä omalla alueellaan. Julkisten yrityspalveluiden siirtyessä yhä enemmän verkkoon sähköisiksi palveluiksi, tuottaa SEKES-verkosto osana kansallista elinkeinopalvelujen struktuuria yrityskehityksen lähipalvelua, matalan kynnyksen kanavaa yrityksiin.
Selkein kumppani kansallisessa yhteistyössä on TEM-konserni ja TeamFinland-toimijat ja tätä yhteistyötä tulee syventää, jotta kansalliset resurssit uuden kasvun luomisessa tulevat täysimääräisesti hyödynnettyä. Erityisesti kansallisten yrityskehityspalveluiden käyttöönotto edellyttää aktiivista myyntityötä ja palautteen hakemista niiden toimivuudesta ja SEKES-verkosto tekee tätä työtä päivittäin. On kansallinen etu, että palvelut kohdistuvat oikein ja niillä on toivottua vaikuttavuutta.
Toive valtiovallan suuntaan onkin kumppanuusrahoitusmallin luominen kuntaomistajan kanssa elinkeinotoiminnan vahvistamiseksi kehitysyhtiöiden kautta. Tämä malli voi hakea eri muotoja, esim. ostopalvelu kansallisten yrityskehityspalvelujen välittämisessä, jolloin valmista kehitysyhtiöresurssia hyödyntämällä saavutetaan kustannustehokkuutta jakelutiessä.
Tulevassa maakuntauudistuksessa on tärkeää säilyttää toimijoiden roolit selkeinä, maakuntatason tulee toimia rahoittajana ja kunnallisten toimijoiden ottaa vastuu yritysyhdyspinnasta. Kuntien elinkeinopolitiikan odotetaan vahvistuvan ja selkeällä roolituksella estetään päällekkäisyydet. Nykyinen kehitysyhtiöverkosto on jo itsessään osoitus siitä, että kunnat ovat osanneet aktiivisesti organisoida elinkeinopoliittista tehtäväänsä ja ylikunnallista yhteistyötä.
Jaakko Helenius
Suomen Elinkeino- ja Kehitysyhtiöt SEKES ry
Toiminnanjohtaja
5.4.2016
Meille suomalaisille on viimeisten seitsemän laihan vuoden ajan ennustettu vuosittain paremman ajan olevan jo ovella sekä kasvun käynnistyvän millä hetkellä hyvänsä. Säännöllisesti olemme näissä odotuksissamme pettyneet, ja siksi uskomme nousuun on alkanut horjua. Horjuen on myös julkinen sektori tarttunut toimeen kurssin muuttamiseksi. Jäykistyneet rakenteet ja asenteet ovat ehkäisseet järkeviltäkin kuulostavat muutoksen tuulet.
Keskusteluissa julkinen sektori on ottanut muutoksen tekijän roolin. Yhteiskuntasopimus, maakuntahallinnon uudistaminen sote-ratkaisuineen sekä hallituksen kärkihankkeet ovat olleet loppumattomia uutisaiheita, joiden valta-asemaa uutisissa horjuttaa ainoastaan hallitsematon maahanmuuttajien virta omine haasteineen. Vähemmälle huomiolle on jäänyt käytettävissä olevien mahdollisuuksien hyödyntäminen.
Suomella oli varaa olla parin vuoden ajan käynnistämättä EU:n rahoitusohjelmia täysimääräisesti. Rahoituspäätöksiä on tehty käsipelillä ja sitten joskus, kun ohjelmisto sen suo, syötetään tiedot kalliilla hankittuihin tietojärjestelmiin. Näin siis ”tietoyhteiskunnassa”. Pari vuotta tehokasta ohjelma-aikaa jäi väliin. Ohjelmakauden vaihto oli tiedossa riittävän ajoissa, mutta jostain syystä se tuli taas yllättäen. Kokemusten perusteella se yllättää taas vuonna 2020, kun nykyinen ohjelmakausi päättyy. Rahaa on nyt siis jaossa, mutta toimijakenttä on ajettu sitä ennen odotuksessa ahtaalle. Vastuullisia ei ole, eikä asiasta edes keskustella.
Muita EU:n ohjelmia ja rahoitusmuotoja säädellään Suomessa niin hyvin, että järkevä tekeminen on vaarassa. Yksinkertaistuva hankebyrokratia on illuusio, ilmeisesti se ei vain sovi suomalaiseen ajatusmaailmaan. Ratkaisujen sijaan on keskitytty etsimään syitä, miksi ei voi tehdä. Olisiko julkisella sektorilla edes mahdollisuutta olla muutoksessa edelläkävijä, joka aidosti etsii mahdollisuuksia olla tukemassa yrityksiä niiden muutoksessa ja kilpailukyvyn ylläpidossa?
Prizztechin osalta toimintaedellytykset ovat toipumassa ohjelmakauden vaihdosta. Uusia rahoituspäätöksiä on saatu, strategiat ja ohjelmat hiottu sekä kustannustehokkuus on lähellä tavoitetilaa. Vuoden 2015 tulos oli jo lievästi positiivinen. Toki sen saavuttamiseksi koko henkilökunta joutui elämään paineistettuna lomautusten värittämässä maailmassa. Tältä erää tämä on ohi ja kaikki näyttää seesteisemmältä. Yhtiön projektikanta mahdollistaa seuraavan parin vuoden ajan tehokkaan työn alueellisten strategioiden valikoiduilla painopisteteemoilla. Kun yhtiön pääomistaja teki ensi kertaa kolmivuotisen ostopalvelusopimuksen, on aiempaa pitkäjänteisempi toiminnan suunnittelu mahdollista.
Suuri muutos on tapahtunut yhteistyössä elinkeinoelämän kanssa. Yrityslähtöinen tai asiakaslähtöinen kehittäminen ei ole enää retoriikkaa, vaan todellista totta. Yhteistyö yritysten kanssa on yltämässä kumppanuuden uudelle tasolle, jossa aito halu kokeilujen, referenssimarkkinoiden synnyttämisen, spin-off-yritysten käynnistämisen ja uuden teknologian testaamisen osalta on yhteistä. Kun lisäksi yhteistyöhön on sitoutunut yritysten ylin johto, on nyt se ”momentum”, johon julkisen sektorin on tartuttava. Tällaisen yhteistyön ja asenneilmaston pohjalta usko tulevaisuuteen on palaamassa. Sen eteen me Prizztechissä teemme työtämme!
Prizztech Oy:n toimitusjohtaja Risto Liljeroos
Viime aikoina on ollut hämmästyttävää seurata, miten elinkeinopolitiikkaa on eri tahojen käsitteistössä runneltu. Tämähän on sikäli helppoa, että käsitettä ei ole selkeästi määritelty. Erään väitöskirjan mukaan Suomessa elinkeinopolitiikka määritellään yleensä sellaisiksi kunnan toimenpiteiksi, joilla pyritään elinkeinojen edistämiseen kunnan verotulojen kasvattamiseksi ja sitä kautta tarjotaan kuntalaisille parempia palveluja. Tämä on hyvä lähtökohta. Kuntien onkin miellettävä, että lähes jokainen tehty päätös on osa elinkeinopolitiikkaa.
Hämmästyttävää on, että useat tahot mittaavat elinkeinopolitiikan onnistumista vain alueelle siirtyvien yritysten ja teollisten työpaikkojen kautta. Tonttien tarjonta ja markkinointi? Kuvaako tämä todellakin onnistumista? Eivätkö perustettavat yritykset synnytä työpaikkoja? Eivätkö palvelusektorin tai kaupan työpaikat ole tärkeitä? Entä toimivien yritysten kasvun mahdollistavat investoinnit tai pitkäjänteinen oman toiminnan kehittäminen?
Professori Richard K. Lester (MIT) esitti kansallisen innovaatiostrategian seminaarissa viime vuosikymmenen lopulla alueellisen innovaatiovetoisen kasvun neljä polkua, jotka ovat vapaasti suomennettuna: uuden yritystoiminnan luominen alueelle, nykyisen yritystoiminnan monipuolistaminen, nykyisen yritystoiminnan kilpailukyvyn päivittäminen sekä uuden yritystoiminnan siirto alueelle. Kukin alue valinnee näistä omat painotuksensa.
Kuten kaikki tiedämme, valtaosa uusista työpaikoista syntyy pieniin ja keskikokoisiin yrityksiin. Näiden yritysten toimintaedellytyksistä onkin alueiden välisessä kilpailussa pidettävä huolta, sillä alueen hyvinvointi rakentuu myös jatkossa näiden yritysten varaan. Kansallinen ja kansainvälinen alueen kilpailukyky perustuu erikoistumiseen ja uusiutumiseen. Pitkäjänteinen työ ja panostus osaamiseen palkitaan. Tästä Porin seudulla on kokemusta mm. LNG:n ja merituulivoiman osalta. Ilman sitoutunutta veturiyritysten verkostoa ei uusia mahdollisuuksia alueille tarjoudu.
Kuntien uudeksi teemaksi on noussut elinvoima ja elinvoiman johtaminen. Kyseessä on laajempi kokonaisuus, johon sisältyvät elinkeinopolitiikan lisäksi mm. koulutuspolitikka, hankintastrategia, työllisyyspolitiikka sekä paikkakunnan vetovoimaisuus. Viimeksi mainittu on imagon lisäksi sujuvaa arkea, saavutettavuutta, kulttuuria ja vapaa-ajan palveluja. Pelkistettynä siis viihtyisä asuinympäristö. Jotta tämä kaikki muuttuisi työpaikoiksi, tarvitsemme menestyvää yritystoimintaa. Antakaamme oma osaamisemme sen menestyksen tueksi!
